Sunt intrebari cu care managerii companiilor de asigurari se confrunta si care, fiecare dintre ele, implica luarea unei decizii.
Sa decizi inseamna sa alegi intre mai multe variante posibile de actiune si sa te angajezi in cursul respectiv al actiunii.
Procesul decizional presupune atat angajarea resurselor disponibile, cat si rezolvarea unei probleme - definita ca o neconcordanta intre starea de lucruri prezenta si cea dorita.
In activitatea profesionala, intalnim o multitudine de probleme. Unele sunt foarte bine structurate: starea existenta este clara, starea dorita este clara, iar modul de trecere de la una la alta este destul de evident.
Spre exemplu: Un client vine sa isi reinnoiasca polita de asigurare. Starea actuala este clara: polita veche nu mai este valabila. Starea dorita este la fel de bine definita: un contract de asigurare reinnoit pe numele clientului respectiv. Pasii sunt cunoscuti de orice agent: completarea formularelor etc.
In aceste cazuri, ar lua prea mult timp si probabilitatea erorii ar fi prea mare daca angajatii ar decide de fiecare data ce sa faca. De aceea, organizatiile incearca sa programeze procesul deciziilor pentru problemele bine structurate, oferind moduri standardizate de rezolvare. Se creeaza reguli, rutine, proceduri de rezolvare standardizate, pasi care sunt urmati la fel de fiecare data cand apare problema respectiva. Desi se scurteaza timpul si efortul de rezolvare, algoritmii prezinta unele neajunsuri, cum ar fi riscul ca ei sa fie conceputi gresit de la inceput sau acela ca ei sa continue sa fie utilizati chiar si in cazul in care conditiile initiale, in care ei erau valabili, se schimba.
O alta categorie de probleme este cea a problemelor slab structurate. In acest caz, starile reala si dorita sunt neclare, iar metoda de a ajunge la starea dorita este necunoscuta.
Spre exemplu, un manager de vanzari poate sa aiba sentimentul ca vanzarile pentru un anumit tip de asigurare sunt slabe. Insa nu are informatii cu privire la cota de piata a acelui tip de asigurari in portofoliul companiei (starea reala), nici despre cota de piata a acelor asigurari la asiguratorul care ocupa prima pozitie in top pe segmentul respectiv (starea dorita). In plus, s-ar putea ca, la o prima privire asupra problemei, sa nu gaseasca modalitatile de a creste cota de piata.
Problemele slab structurate sunt neobisnuite, adica nu au fost intalnite mai inainte, sunt complexe si au un mare grad de incertitudine. De aceea, este posibil sa se nasca unele controverse si conflicte intre cei care trebuie sa ia o decizie pentru rezolvarea lor. In plus, pot sa para o serie de fenomene care sa impiedice solutionarea lor corecta.
Vom prezenta in continuare etapele procesului decizional, precum si o serie de factori perturbatori care pot sa apara:
- Etapa de identificare si incadrare a problemei - aici pot interveni urmatorii factori perturbatori:
o Problema definita in termeni de specialitate functionala - este situatia in care un specialist intr-un anumit domeniu nu priveste problema decat din punctul de vedere al specialitatii sale (marketing, de exemplu) si nu cauta solutii decat in aceasta directie, pierzand din vedere posibilele solutii ce ar tine de strategii de vanzare, de training al angajatilor etc.;
o Problema diagnosticata in termeni de simptome - spre exemplu, un director de vanzari ar putea spune "Este o problema de scadere a numarului de polite de asigurare vandute", ceea ce l-ar face sa caute modalitati de crestere a vanzarilor, prin pachete promotionale mai atractive pentru clienti, discount-uri etc. Dar, definind problema in acest mod, el exclude faptul ca rezultatele proaste ale echipei sale s-ar putea datora unui moral scazut si unei lipse de motivare a agentilor - caz in care solutiile pentru indreptarea situatiei ar trebui sa fie cu totul altele.
- Cautarea informatiilor - atunci cand strangem date care sa ne ajute in schitarea unei solutii, trebuie sa fim atenti si sa evitam sa savarsim una dintre greselile de mai jos:
o Prea putine informatii - incercand sa rezolvam cat mai repede situatia problematica, nu strangem suficiente informatii si luam o decizie pripita;
o Prea multe informatii - pe langa faptul ca se mareste nepermis de mult durata procesului decizional, este posibil sa nu mai fim capabili sa separam informatiile esentiale de cele neesentiale, ceea ce face ca solutia gasita sa nu fie adecvata;
o Inclinatia spre conformare - alegem doar acele informatii care sunt in acord cu solutia la care ne-am gandit si respingem sau ignoram tot ceea ce ar putea veni in contradictie cu aceasta.
- Dezvoltarea alternativelor, evaluarea si optiunea - in aceasta etapa, trebuie urmarita valoarea asteptata a fiecarei solutii si aleasa varianta care ne-ar aduce cele mai multe avantaje, tinand seama si de riscurile pe care le implica fiecare alegere;
- Implementarea solutiei - inseamna punerea in practica a variantei alese. Aceasta etapa trebuie neaparat urmata de ultima "veriga" a procesului decizional, si anume:
- Evaluarea solutiei - este important sa vedem cat de potrivita a fost solutia aleasa, cat de bune au fost rezultatele la care am ajuns, pentru a opera eventuale imbunatatiri in situatii viitoare.
Dupa cum se vede, deciziile nu sunt deloc usoare. Asta o poate spune orice manager sau orice angajat care s-a confruntat de-a lungul activitatii sale profesionale cu situatii problematice. Dar o analiza a procesului decizional, ca cea pe care am oferit-o in acest material, arata si mai bine cate aspecte sunt implicate si cati factori ar putea interveni care sa ne indeparteze de la gasirea celei mai bune solutii. Este important sa ii constientizam, pentru ca in acest mod cresc sansele sa ii evitam si sa ne imbunatatim deciziile luate, care sa devina astfel din ce in ce mai rapide si mai adecvate.